経営技術論2015.07.16

ケータイ・サービスの機能に関して他社にはないものを先駆者として提供したソフトバンクに対抗するため、「同種のサービスを提供する」という「同質化」戦略をauおよびNTTドコモは採用した。ただし、ケータイ・サービスの機能に関する「同質化」戦略の展開の仕方は、auとNTTドコモでは異なっている。

機能に関する「同質化」戦略における競争優位の確保法としては、性能に関する「差異化」、あるいは、「低コスト化」という二つのアプローチがある。
NTTドコモは、「読み放題対象雑誌」数に関して、ビューンの70誌を上回る雑誌数（現在、130誌）を確保することで数的競争優位を獲得した。（対抗策として、2015年7月になりビューンも130誌としたが、新規会員募集はしておらず自己防衛策としての意味合いが強い。）
　NTTドコモの「dマガジン」事業は、そうした性能による「差異化」によって顧客拡大を実現することで、「読み放題対象雑誌」数の拡大のために雑誌社のインセンティブを高めた。雑誌社としてはより顧客数の多い「読み放題定額サービス」に自社コンテンツを提供する方が、自社の収益をより拡大できる。
　なおNTTドコモは顧客拡大のために、ソフトバンクとは異なり、NTTドコモ・ケータイ会員専用サービス（限定サービス）とはしなかった。自社ケータイ会員だけでなく、ソフトバンクケータイ会員やauケータイ会員も対象とすることで潜在的顧客数を他社よりも大きくすることで会員数拡大を図った。
　これはNTTドコモが、自社ケータイサービス事業を優先しケータイサービス事業の競争力確保のための付加的事業として事業展開するのではなく、コンテンツ・プロバイダー事業を優先しコンテンツ収益の拡大を目的として事業展開を図ったことを意味するものと解釈できる。
　NTTドコモは会員数拡大によって「読み放題対象雑誌」数の拡大するとともに、「読み放題対象雑誌」数を拡大し顧客ごとに異なるキラーコンテンツの拡大によって海員数拡大を実現する、というバンドワゴン的効果の利用を図っているのである。

ソフトバンクの「ビューン」は2010年6月にサービス開始という先駆者である。これに対して後発者の「dマガジン」のサービス開始は2014年6月と4年も遅れた。
　それにも関わらず後発者の「dマガジン」は、9か月間で190万人を超える会員数を獲得するという急速な普及を遂げた。先駆者のビューンは、まだ事業を継続するとともに、読み放題の雑誌数を6月までは約70誌であったのを7月には「dマガジン」に並ぶ130誌以上にするなど努力を続けているが、2015年6月23日で新規申込みの受け付けをやめるとともに、新サービスとして「ブック放題」の利用を推奨している。

なお「dマガジン」は、「ビューン」に対して開始が遅れただけでなく、NTTドコモにおける定額サービスとしても後発である。NTTドコモは定額動画配信サービスのdtv(旧dビデオ)を2011年11月に、定額音楽配信サービスのdヒッツ、定額アニメ配信サービスのdアニメストアを2012年7月にサービス開始しているのに対して、定額雑誌配信サービスの「dマガジン」は2014年6月と遅かった。それにも関わらず2年も前にサービス開始している先行のdアニメストアを超える会員数となっている。